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a6娱乐平台:解密华为文化

时间:2018-06-01 10:57来源:未知 作者:360论文网 点击:

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  解密华为文化

  ■长沙/魏龙祯

  摘要:为什么华为能在每个产品领域都能做到数一数二?答案就是华为的企业文化建设?;笠滴幕褪且煸惫ば形奈幕?,其核心包括以奋斗者为本的利益分享机制、竭尽全力为顾客创造价值的市场导向、持续创新和变革的管理理念、艰苦奋斗的创业精神这四个子文化。四个子文化相互交融、相互影响、相互促进,最终形成一个动态的平衡?;晒Φ钠笠滴幕ㄉ?,值得所有企业学习和借鉴。

  关键词:华为;企业文化;战略;人才;运营

  1998年,英国《经济学家》杂志发表了《中国硅谷》一文,其中有一个“夸张”观点是:“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。” 1998年,华为全年销售额为89亿元人民币,国际市场的拓展还在摸索中,王者气象远未展现,孰料《经济学家》杂志一语中的,可见其过人的眼力。

  在华为势不可挡的崛起中,全球老牌的通信设备制造公司如西门子、朗讯、诺基亚、阿尔卡特、爱立信等都被华为“挑于马下”?;蔷赫允值脑帜?,却是发展中国家的福音?;耐ㄐ派璞溉萌蚝芏嘞喽月浜蟮墓液偷厍崾嗣挥械缁?、不能上网的历史?;馀煞侵薜脑惫ぴ乩匆桓鲂?,非洲当地小孩看见一位年轻的穿西服、打领带,手提公文包的黄色人种,他们问的第一句话是:“你是华为的还是中兴的?”随着华为手机在全球挑战苹果和三星的影响力,华为日益成为中国在世界的一张名片。国人自豪的同时,也有很多人感到疑惑:为什么一个靠几万元起家的民营小企业,能发展成为一个庞大的IT帝国。

  企业要发展必须要有盈利,要获得大成功就需要有巨大的盈利,要持续成功,就需要有持续的巨大盈利。所有的盈利都来自产品和服务,没有产品和服务,或产品和服务没有竞争力,就不可能产生盈利。显然,华为成功的首要条件,只能是也必须是产品及产品竞争力的成功,离开这个根本,华为的市场人员也不可能做成无米之炊。

  上世纪90年代,我网的高??剂餍?01电话,酒店也开始流行morning call(早上叫醒服务),这是华为的产品。西藏地域宽广、人烟稀少,而且牧民居无定所,华为用450M通信技术(使用频段为450M,特点是波长长、覆盖面广、穿透力强)解决了牧民的通话问题,牧民拿着定制手机可以与外界沟通。即买即用、即充即打,没有月租的神州行业务,最早是华为为广东移动量身定制的,因为前往广东的外地人口和民工数量庞大。

  华为固定台产品让很多偏远农村和山区实现了通话,帮了运营商的大忙。

  为了打开欧洲通信市场的大门,华为只用8个月就做出了令客户满意的分布式小基站,而客户此前的供应商在过去3年都没有反应?;谂分尥瞥龅奈尴呱贤?,不仅性能更好,而且产品外型更加漂亮时尚。在短信息应用刚兴起之年,华为的软交换设备在大年初一经受了亿万条短信息的“狂轰乱炸”,时任中国移动公司总经理王建宙亲自给任正非打电话表示感谢。麦加朝圣之地,信徒做完祷告之后与家人分享他的喜悦,一时间几十万人同时打手机,老牌公司的设备一个一个都挂掉了,只有华为屹立不倒……正是凭借一个又一个的小胜,华为不断在一个领域实现积小胜为大胜的传奇。

  问题的关键是,为什么华为能想到这些业务,而且又能做出可以交付且令客户使用满意的产品?况且,每个单一产品都有竞争对手,为什么华为能在每个产品领域又能做到数一数二呢?这才是华为成功的奥秘?;鞑废咴谌虻呐琶篘GN( Next Cenera-tion Network,下一代网络,又称为次世代网络。即在一个统一的网络平台上以统一管理的方式提供多媒体业务,在整合现有的市内固定电话、移动电话的基础上<统称FMC>,增加多媒体数据服务及其他增值型服务)产品全球第一(2004年), 移动软交换全球第J( 2006年),IP DSLAM全球第一(2007年),光网络产品全球第一(2008年),4C建设网路全球第一(2015年),手机销量全球第三(2016年)。

  在芯片领域,我国从没有任何一家企业能进入全球前20名,甚至前50名,很快这个历史将被改写。目前,华为海思在全球排名第21位,而且它已走在冲锋的路上。

  解开这个奥秘的钥匙,不是高瞻远瞩的战略,不是济济一堂的人才,也不是滴水不漏的项目运作。答案就是华为的文化。企业拥有真正的文化,好比一个人有独立的性格,人在性格的指引下,他会持续不断的去做他认为有必要、有价值的事情,即便环境发生变化,但他做事的态度、方法和精神却始终未改变,而且变得更加睿智、效率更高?;诔沙ぶ?,之所以没有像一些人妄加预期的那样走下坡路,原因就在于华为的企业文化在不断成熟,而成熟的华为文化让华为在发展路上走的更加稳健。

  华为真的有这样的文化吗?答案是肯定的?;磕瓿苏衅父毡弦档拇笱?,还有一部分是社招人员。这些有一定T作经历的人进入华为的一个共同感受就是,这家公司与自己以前服务过的公司很不一样。新员T入职之后,首先是大队培训,每天6点起床,10点下课,与高中时代没有什么差别。上课时大家都是争着抢着发言,而不是当“鸵鸟”??际?0分及格,上课不守纪律(如有新员工不听老师要求,总是喜欢看笔记本,被开除)、考试作弊、考试不及格次数超标,一律开除。公司不能上外网,非吸烟区域抽烟???000元,培训开会迟到者先交???,晚上9点后食堂提供免费的点心,个人笔记本密码必须经常修改,打印与工作无关的材料每张???0元,办公主楼下班时要检查手提包,没有登记审批的笔记本不能带出办公大楼……这只是一个很小的片段,但就是这个小片段已让华为与很多企业不一样?;谑导试擞?,还有成百上千个与其他企业不一样的片段。尤其是在产品研发、产品行销、团队建设、干部培养、客户拓展、项目管理等方面,华为有着非常独特而精彩的小片段。这些成百上千个华为式的片段,都是华为文化的产物?;词既巳握蔷退倒?,企业文化的实质就是员工的行为文化。

  换言之,华为企业文化就是牵引华为员工行为的文化。那么,华为文化中到底有什么能牵引所有员丁的行为?在我看来,华为文化的核心包括四个子文化:一是以奋斗者为本的利益分享机制(虚拟股权机制、TUP机制);二是以客户为中心,竭尽全力为客户创造价值的市场导向;三是持续创新和变革的管理理念;四是艰苦奋斗的创业精神。这四个子文化相互交融在一起,既相互影响、又相互促进,最终形成一个动态的平衡?;幕砸滴竦耐贫?,从华为的考评制度中可见一斑。

  员工每个季度都要接受一次考评,考评结果分为A、B、C、D四个等级(现在华为的考评制度有所微调):A为优秀,比重为10%;B为良好,比重为40%;C为正常,比重为45%;D为改进,比重为5%。比如,一个i级部门有100人,一个季度该部门最多有10名员T可以获得A类的考评,最多有40名员T获得B类的考评,必须有45 010以上的员一F考评为C类,必须有不少于5%的员工考评为D。

  为什么要严格限制?因为考评结果与员丁的一切利益挂钩。比如,增加工资、培养后备干部、任职资格提升,往往需要最近4个季度的考评不低于282C。发放奖金、奖励员工股票,都要参考员T的季度考评成绩。特别是股票奖励,如果最近一年的考评记录不达标,将失去购买华为内部股票的机会??计揽康氖窃惫さ恼姹臼?,每个季度考评为A类的员T,都要在这个部门的最高会议上进行审核确定,环境相同看数字、数字相同比困难?;钚郎偷氖窃谧试从邢藁蛎挥凶试吹那榭鱿麓丛斐銎婕5脑倍?,只有创造奇迹的员T才有资格获得A等级的考评。以奋斗者为本的利益分配机制,就是向为华为做出突出贡献的员T给予奖励的倾斜,让“雷锋”不吃亏,让人人都争做“雷锋”。

  华为的考核制度,引导员T用最大的热情投入T作,激发一线人员用最勤勉的行动,获取最好的绩效?;廴嗽敝?ldquo;狼性”十‘足,是岗为他们没有退路,只有前进才能有最甜蜜的收获?;馓卓计捞逑道醋訧BM公司,而且是华为向IBM“取经”中很小的一部分?;?998年开始虚心向IBM学习,第一笔咨询费就高达4800万美元。比如,IPD(集成产品开发)项目从启动到交付,直至该项目最后一名项日顾问离开,前后历经近十年。除了IPD管理,华为还从IBM公司导入ISC(集成供应链管理)、IFC(集成财务管理)。IPD管理使得华为的研发体系能根据市场需求进行研发,总体研发资源得到最大化利用。ISC管理系统实现了供应链国际化,IFS管理系统则让华为的财务管理水平有了质的飞跃。

  通过考评这个事项可看出,华为的文化浸润在与考核相关的各个环节,而各个环节的合力使得华为人始终保持高昂的斗志,始终追求自我价值的实现?;谑谐∩系囊磺斜硐?,都与这个合力相关。这里也可把四个子文化看作华为文化大厦的四根支柱,华为的所有业务运营都围绕这四根支柱建立,并演化为无数的制度、流程。所有员T都是华为运营机器上的一个零件。当一个新员工成为其中一个零件时,他就进入,华为文化的磁场,随着时间推移,这名员T从被华为文化磁化,到自身行为与华为文化融为一体,再到他作为一名导师为新员工传递华为文化。在这个文化逻辑体系下,华为文化成了一个母体,一个孵化出成T.上万个认同华为文化的人才,华为有了这些人才,竞争自然是无往而不胜。当很多企业还在把技术、社会关系、资本作为主要的竞争利器时,华为已走在了时代的前面。对华为而言,企业文化已成为第一生产力。

  根据华为文化与华为成功之间的逻辑关系,建立COST模型,如下图所示。

  文化是母体,在这个母体上,战略、人才、运营形成“铁三角”。如果母体是静止的,通常是表现优秀但已失去了追求卓越动力的企业,企业的结局就是慢慢变老。但华为的文化母体不仅是旋转的,而且是在高速旋转,因为华为内在不断地通过自我挤压形成文化的创新。旋转的母体推动运营、人才、战略向一个点集中,三者的集中区域就是一个巨大的金矿所在地——创新?;拇葱?,无论是在产品上还是管理上,都不是制度规定出来的,而是被“旋转挤压”出来的?;母咔慷?、高压力就是源于其内部自身的不断挤压。

  创新是竞争的利器。对于创新,学术界和企业界的很多“大佬”都曾给出过振聋发聩的提示。经济学家熊彼特说:只有在实现了创新的情况下,才存在企业家,才产生利润。乔布斯认为,领袖与跟风者最大的区别就在于是否创新。比尔·盖茨则说,微软唯一不变的就是变化。创新已在“十九大”报告中上升为国家战略,“中国制造”要升级为“中国智造”,核心就靠创新。但成功的创新,不是偶尔划过天际的流星,不是“头脑风暴”瞬间迸发的灵感,也不是靠制度生拉硬拽出的幸运儿,而是一种常态,一种由内而外自然的生长,它必须根植于一片土壤。只要在土壤中播撒创新的种子,种子就能汲取土壤中的营养生根发芽。这片土壤就是文化?;奈幕柑寰褪腔丛床欢鲜涑鲂虏?、新服务的不竭源泉。

  企业的唯一目的就是创造顾客,这是管理学奠基大师德鲁克的睿智之见。顾客是“上帝”,更是企业生存的唯一条件?;亩嗵醪废咴谌蚍段诖丛熳盼奘墓丝?,也就为华为的生存和发展提供了充足的物质条件。

  2016年,时任华为轮值CEO徐直军在第八届华为用户大会上透露,华为已为全球1/3以上的人口(超过24亿人)提供服务。这是一个何等让人惊叹的数据!这个数据背后最大的“功臣”就是华为文化。文化哺育创新,创新创造新顾客,这就是华为的核心竞争力。一言以蔽之,华为的成功是华为文化的成功,因为华为文化构成了华为能长期创造新顾客这一核心竞争力。世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。这是华为创始人任正非的一句名言。企业要做大做强,归根结底还是要落在自身文化体系的培植和建设上。

  学习华为的“狼文化”,组建像华为一样的营销铁军,就认为可以像华为一样在市场上纵横捭阖,是一种非常短视的管理行为。企业从小到大,从只为生存到沉淀出自己的文化,好比将一个呱呱坠地的婴儿培养为一个有理想有抱负的青年,需要近二十年的努力?;ザ嗄昀丛谖幕ㄉ枭系牡愕胃冻?,最终汇聚成一部绚烂多彩的文化篇章。这部厚重的文化篇章,在未来还会不断自我凝练、自我升华,从而助推华为创造更大的传奇。

  参考文献:

  魏龙祯.中国民营企业核心竞争力探究ED].天津:南开大学(硕士学位论文),2009.

  作者简介:魏龙祯,2()()()年获得兰州大学学士学位,2009年获得南开大学MBA硕士学位。曾在小天鹅、波导、科健等公司从事营销工作。2004年入职华为,2005年为华为大学兼职讲师,2009年离开华为后从事职业经理人工作,2013年自主创业。

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